La semana pasada hablaba en un foro sobre la comunicación persuasiva, aquella en la que comunicamos qué es lo que hay que hacer y cómo, y la comunicación colaborativa, en la que invitamos a quienes tienen que hacer algo a pensar por sí mismos y definir qué es lo que hay que hacer y cómo.
Preparando la charla, me ofrecieron un estupendo regalo, un ejemplo de organización en la que ambas formas de comunicación están muy presentes, pues las dos son necesarias para distintos contextos. Esta organización, sorprendentemente, es el ejército. En el ejército se comienza por establecer de forma clara e inequívoca los límites de actuación y, una vez fijados, se fomenta un enfoque colaborativo para las misiones que tendrán lugar en el terreno, dado que no es posible contemplar todas las variables de lo que pueda acontecer y es absolutamente necesario que quienes allí estén puedan reaccionar, creativamente, a lo que está ocurriendo.
De lo anterior se sigue que, cuando las consecuencias de fracasar son muy grandes (por ejemplo, perder vidas humanas), quienes dirigen saben que hay que prescindir de controlarlo todo. Establecen límites muy claros y dejan a sus equipos en el terreno actuar como consideren necesario y adecuado al contexto en el que se encuentran para conseguir sus objetivos, dentro de los límites.
Cuando las consecuencias no tienen tanto impacto, o éste no es necesariamente visible (no hay una conexión inmediata), la mayoría nos empeñamos en continuar controlando hasta el más mínimo detalle. Y es en este espacio en el que cada una de las fases de un proceso o los requisitos de un procedimiento adquieren más relevancia en sí mismos que el objetivo o lo que se procesa. Los árboles no nos dejan ver el bosque y hacer bien y con sentido común (consiguiendo el objetivo claro y previamente definido), lo que ha de hacerse, pasa a un segundo plano, sin percatarnos en ocasiones de posibles consecuencias graves.
Lo curioso es que quienes así actuamos no somos robots programados, sino humanos, personas que tenemos la capacidad de entender cuándo un proceso puede estarse interponiendo para permitirnos conseguir el objetivo y de reaccionar ante ello, especialmente cuando las consecuencias de no conseguirlo no son deseables.
Y por ello, “si en todo momento (incluido el de seguir un proceso) podemos comportarnos de forma que beneficie intrínsecamente a todos los que tenemos alrededor, ¿por qué no hacerlo?” (*) ¿Por qué continuar viendo únicamente los árboles y no el bosque? ¿Por qué no recordar que detrás de cada proceso y procedimiento hay más personas como nosotros?
(*) De The relentless seeing of people (Soul Biographies by Nick Askew), un vídeo para disfrutar y escuchar atentamente (en inglés).
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