“En una persecución, el perseguido es el que marca el camino”. Sobre el poder, la autoridad y otras cosas

Future Leadership Development & Change, Executive Coaching.

Catalizando el desarrollo integral de personas y organizaciones

Leí por encima la frase, escrita en una pequeña pizarra a la puerta de una librería de la calle Monte Esquinza, según caminaba apresurada. Había captado mi atención y regresé para releerla lentamente… No pude evitar reírme, y continué sonriendo un buen rato según repetía la frase en mi mente… ¡Menuda paradoja! El perseguido, sobre el que cae el peso de la ley, el desfavorecido, el que está en desventaja, a quien le aplican las reglas del juego, el que tiene que atenerse a lo que hay… es, en su persecución, el que decide el camino.

Inmediatamente pensé en nuestras organizaciones, ávidas de procesos bien detallados para poder controlar, de organigramas en los que quede bien claro quién decide qué se hace, cómo y quién lo hace. Quién manda y quién obedece, quién depende de quién, quién evalúa a quién. El que establece las reglas del juego y el que ha de seguirlas en el desempeño de sus tareas.

Qué bonitas estructuras se crean para conseguir la ilusión de que controlamos lo que ocurre y lo que ocurrirá. Digo esto porque, en mi experiencia personal, pocos procesos y planes detallados he visto cumplidos a la letra, y más bien me he parado a observar las decisiones, comportamientos y actitudes que tomaban quienes tenían que llevarlos a la práctica… Unas veces más alineados con lo que se pretendía conseguir y otras… bien, algo menos. Es decir, que los múltiples procesos y posiciones de autoridad, aunque estemos convencidos de ello, no garantizan que consigamos el resultado que tan detalladamente hemos planificado.

Ayer mismo, hablando de dos formas de liderar, persuasiva y colaborativa, me ofrecieron la siguiente reflexión, que aquí comparto: “Cuando las consecuencias de no conseguir los objetivos son muy graves, el equipo directivo se olvida de controlar, simplemente establece límites cristalinos, clarísimos, sin espacio para interpretación. Cuando, por el contrario, las consecuencias no tienen esta condición, nos aferramos a nuestra necesidad de tenerlo todo bajo control, de dominar lo que ocurre… “.

El primer supuesto lo aplican las Fuerzas Armadas en misiones de alto riesgo… El segundo es prevalente en muchos de los equipos directivos de las instituciones de todo tipo y estilo que nos rodean. Esto no sería un problema si no fuera porque, poniendo en marcha nuestra ilusión de controlar, conseguimos ahogar la iniciativa, la creatividad, el intercambio de ideas y compartir soluciones… y, en ocasiones, llamamos a gritos a la desobediencia en forma de resistencia pasiva, falta de involucración, menor rendimiento…

Quizá ha llegado el momento de reconocer el poder que tiene el perseguido (quienes trabajan con nosotros), de obligarnos a seguirle por el camino que él / ella decide, y nos atrevamos a experimentar liderando según los siguientes principios de Stephen Bungay (2011):

• Mantenernos a nivel alto (fuera del detalle), tener muy clara la intención y planificar a nivel de la acción.
• No ordenar o planificar más de lo que sea necesario.

Y, por supuesto, estar presente para apoyar a nuestros equipos a conseguir los objetivos porque, ¿qué, sino marcar el camino y hacerlo transitable, es dirigir un equipo?

María Lorente

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